广东36选7什么时候开奖时间:出版人才培養新觀

時間:2019-03-01 作者:周賀 來源:出版商務周報

广东36选7好彩3 www.xvfrqu.com.cn   企業最寶貴的資源是人才。寶潔前董事長理查德·杜普利(Richard Deupree)曾說:“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下,把我們的人帶走,我們的公司會垮掉;相反,如果你拿走我們的資金、廠房及品牌,而留下我們的人,十年內我們將重建一切。”

  眾所周知,出版業是智力密集型行業,人才是最基本的核心競爭力。如何更好地吸引人才、培養人才、留住人才是業界經久不衰的熱點話題。在價值觀和就業選擇性越發多元的當下,出版業面臨著人才培養方面的挑戰與困境,而這種困境背后隱藏的行業痛點更加觸目驚心。

  中國編輯學會會長郝振省將其主要概括為兩個“一多一少”:第一個“一多一少”——“一多”是指市場競爭加劇促使一些出版企業過度追求數量規模和經濟效益,產生了大量泡沫出版物、平庸出版物甚至垃圾出版物,機械式生產、欲望代替理想、庸俗惡俗等諸多問題浮現出來;“一少”是指原創出版物稀缺,特別是能代表我國話語權的學術專業理論出版物數量偏少、質量偏低。第二個“一多一少”——“一多”是指數字出版企業傳播的娛樂性內容偏多;“一少”則指傳統編輯向新型編輯轉型的數量太少、規模太小、速度太慢。這兩個“一多一少”不僅映射出出版業的浮躁風氣,更反映了出版人才隊伍文化、專業、學術、理論素養的嚴重不足。

招人難留人難,出版業人才困境由來已久

  當下,出版業正經歷著從內容結構、傳播介質到技術手段、經營模式等各方面的深刻變革,出版業與其他行業不斷融合,出版業的工作方式、盈利模式等都會發生變化,人才需求更加多元,人才培養模式也要與時俱進。

  正如新華文軒出版傳媒股份有限公司董事長何志勇所說,傳統出版業人才培養框架中,出版人才在一個固定而僵化的認知模式中,按照傳統的編印發職責分工,分割成幾個單一明確的職業崗位。這樣的人才對傳統出版有價值,但要應對跨界競爭則遠遠不夠。在信息的快速流動以及產業邊界不斷重構的融合發展時代,在出版產業鏈從內容到形式都被注入新內涵的互聯網時代,這種人才培養模式已經難以適應出版業的發展,人才問題已成為出版業高質量發展的重要障礙。

  出版業的人才困境具體體現在兩個方面:招人難和留人難。第一,招人難。據不完全統計,目前全國有近300所院??枇吮咀撇憒蔚謀嗉?、出版、印刷相關專業。以每個院校每屆招收50人計算,每年的畢業生人數就是1.5萬人。加上法律、建筑、醫學等專業畢業生也可能從事專業出版工作,出版業還缺人嗎?缺!一方面由于高校人才培養與人才需求脫節,編輯出版專業畢業生在就業時并不比其他專業畢業生有優勢;另一方面由于科技和商業的發展,畢業生可選擇的行業和崗位愈加多元化,尤其是在一線城市,經濟壓力與多元選擇的共同作用下,能夠沉淀下來從事出版工作的畢業生更少。本報采訪了40位編輯出版專業的在校學生,其中僅有8人愿意在畢業后從事出版相關工作。

  第二,留人難。出版業是一個需要長期積累和沉淀的行業,正如廣西師范大學出版社集團市場運營與服務部黎金飛所說,進入出版業至少要五年之后,個人職業方向才漸趨穩定,達到穩中求進的階段。而在此過程中,能否耐得住寂寞,并獲得職業成就感和個人成長是出版業人才去留問題的關鍵。多年來,出版機構在“待遇留人、事業留人、制度留人、情感留人”等方面進行了諸多嘗試,但依然收效有限。

  招聘渠道要多元,培訓類型需多樣

  從人才招聘環節開始,與其他行業相比,出版業就處在弱勢地位;而在隊伍建設階段,許多出版機構仿佛已使盡了渾身解數,卻仍擺脫不了人事變動頻繁、人才流失嚴重的尷尬局面;面對其他行業頻頻“挖墻腳”的舉動,出版機構只能望洋興嘆。人才問題已成為制約整個行業從高速度發展向高質量發展邁進的短板,亟需解決。

  出版業人才從哪里來?始于招聘,強于培訓。

  拓展招聘方式,全方位尋覓并發現人才。一般的招聘分為兩類:一是面向應屆畢業生的校招。編輯出版專業畢業生年輕,有闖勁、有潛力,但缺乏實踐經驗,不能很快、很好地適應工作需要,更難以在較短時間內步入正軌、獨當一面,這讓不少出版機構感到不盡如意,難解用人之渴。二是面向有一定工作經驗的社會人員的招聘。招攬已在行業內摸爬滾打多年的“熟練工”自然是上上之選,他們有豐富的出版工作經驗,“來之能戰,戰之能勝”;吸納跨界型、復合型人才也是出版機構的愿望,因為這類人才多是從業外闖入,少有業內思維定勢的束縛,喜歡“不按常規出牌”,整合能力與創新能力較強,常有過人之處和驚人之舉。

  校招和社會招聘作為最主要的人才獲取渠道,近年來發展出了一些創新方式。如某地方專業少兒出版社在所屬出版集團統一招聘的基礎上,再根據企業具體需要進行人員補充。該社走出當地,集中一段時間在北京、上海等地的高等學府舉行校招宣講會,并有針對性地與高校教師座談,借助他們的力量尋覓契合度更高的人才。當被問及“這些學生在一線城市求學后是否不太愿意回到地方工作”時,該社總編輯笑言:“如果老家剛好是當地的,意愿會比較強。”再如某地新華發行集團,曾與智聯招聘合作,設計了一套完整有序的招聘流程體系,通過簡歷篩選、集中筆試、初次面試、二次面試、最終面試、輪崗實習、定崗培訓等吸納了一批忠誠度極高的人才。

  強化培訓制度,傳承工匠精神。出版機構一般都有針對員工的短期培訓計劃與長遠培養目標,有步驟、分層次、分階段培訓員工,培養發展所需的各類專業人才。如新員工入職后往往會被安排到出版機構的主要部門甚至所有部門“輪訓”,以便熟悉業務流程,提高業務技能;不少出版機構還有師父帶徒弟的“傳幫帶”制度,即以老帶幼、以舊帶新,建立了老中青相結合、互助互動的人才培養機制,新員工要先做助手,打磨三、五年后才能正式進入某一環節做實際性的主導工作,被委以重任。

人民衛生出版社(簡稱“人衛社”)總編輯杜賢曾在介紹人衛社人才培養方面的經驗時表示,編輯要堅持“一本書主義”,即一生一世做好一本書,這是新時代對工匠精神的要求。人衛社在培養高素質編輯人才時,通常從基本理論、基本知識和基本技能抓起,從編輯進入出版業的入口和源頭抓起,從編輯的基本功入手,培養新時代編輯的“政治站位”“四個能力”“三精意識”“創新能力”“發展理念”“工匠精神”等。

創新管理機制,打造優質人才隊伍

  出版機構要建構、打造獨特的企業文化與企業精神,以陶冶員工、凝聚人心、鼓舞士氣、打造品牌。制定、優化企業激勵機制與培養機制,用制度來管理員工、激勵員工、培養員工。如鼓勵員工積極參加出版專業技術人員職業資格考試,讓每位員工順利“持證上崗”,更加專業化、職業化;制定企業獎懲制度,獎勤罰懶,鼓勵競爭、鼓勵合作、鼓勵創新、鼓勵創造,讓員工在競爭與合作中不斷提高、提升,不斷成長、成才;等等。

  如社科文獻出版社(簡稱“社科文獻社”)于2014年啟動的“名編輯工程”,旨在獎勵貢獻突出的編輯,并通過打造一支在學界具有一定影響力和知名度、學術素養深厚的學者型名編輯隊伍,進一步提升社科文獻社的核心競爭力和創新能力。社科文獻社副社長、人力資源總監謝煒介紹到,2018年第二批“名編輯”及“名編輯后備人選”選拔工作已經結束,“名編輯”工程將持續跟進、不斷完善,成為打造社科文獻社永久基業的核心工程。

  再如安徽出版集團于2018年11月成立的時代大學,計劃按照企業發展需要和職工成長要求來規劃辦學,圍繞融合發展和轉型升級來謀劃辦學,為安徽出版集團所屬單位“訂單培養”,為渴望進修進步的職工“量身定制”,將專題培訓、技能培訓與學歷教育、考級考證相互銜接、無縫對接,重點培養高端財會、法務、投融資、人力資源、融合出版等急需緊缺的專業人才。山東出版集團也通過設立人才初始培養專項津貼的方式,為留住高素質青年人才助力。

  在吸納人才和培養人才的過程中,薪資問題一直是頻繁被提及的重要問題。本報微信公眾號曾收到讀者留言稱,只要錢的問題解決了,其他都不是問題。誠然,出版業專業性強、門檻高,但從業人員整體收入水平并不算高,尤其是與時下大熱的互聯網行業相比。本報曾對比過2017年出版業上市公司高管與金融業、房地產業同等規模公司高管的年收入水平,最大的差距甚至達到了10倍,更不用說編輯、發行等一線出版人的收入。雖然如此,但出版機構仍嘗試通過靈活的薪酬制度或股權激勵等新辦法,讓有想法、有創造力、肯吃苦、肯付出的員工有奔頭。

構建人才培養體系,培養不等于培訓

  人才培養是一個系統工程,它必須從企業實際的人力資源現狀出發,以支撐企業長遠的戰略規劃為導向,結合每年具體的經營規劃落地之需要,有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發活動。因此,不能簡單的把人才培養理解為在職員工培訓或新員工入職培訓,人才培養是為了改善過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握現有人力資源現狀,對經營發展所需的人力資源數量與質量進行分析和評估。

  由此可見,出版業所需要的人才培養絕不是簡單的培訓。培訓只是方法和工具,如果將二者等同起來,勢必會出現出版機構投入了大量金錢、時間、人力,員工參與了N種培訓,但事后都是“聽聽感動,想想激動,回去不動”。

  轉企改制后的出版業在人才培養體系的建設和管理上一直是相對落后的,沒有將之納入出版機構或出版集團的整體業務和戰略布局中。當然,也有一些出版機構較早地利用現代企業制度改造管理模式,建立了相對比較成熟的人才培養體系。如安徽出版集團通過編輯技能評比、定期舉行國際交流培訓、設立基金鼓勵編輯創新創業、創辦時代大學加強校企合作等多種方式建立了立體化、多層次的人才培養體系。

  設計、推動和改善出版機構的人才培養體系要盤點并分析現有的人力資源現狀,并比對未來戰略規劃發展所需之人力資源,發現差距,進而制定具體明確的人才培養目標。其中,人力資源結構盤點包括不同時期出版機構甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢,從整體與局部分別掌握出版機構人力資源數量的各項特征;人力資源效率效益盤點包括不同時期出版機構及每個部門的人均銷售碼洋、人均利潤,職能型部門所占比例、各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢等。既有關鍵人才的能力盤點可以使用崗位素質模型進行測評,判斷他們實際工作中的各項能力表現是否勝任。

  還要明確人才培養的核心對象。俗話說:“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何員工都不可能展現出比企業的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。人才培養不能只把重點放在基層員工身上,而忽略了中高層人才的培養。打蛇打七寸,培養中高層人才才是關鍵所在。

  通常意義上來說,提到人才培養,會自然地想到人力資源部。實際上,人力資源部只是人才培養的組織者而已,并不能承擔人才培養的管理職責。真正對各級人才能力發展起到至關重要作用的是員工的直接上級主管,也就是中高層管理人才。具體到出版機構,就是各分社社長、各部門主任。

形成良好學習氛圍,人才與平臺共成長

  出版工作是終生學習型的積累性職業,保持好奇心、學習狀態和開放心態非常重要。對于出版機構來說,在制定科學持續的培訓體系的同時,形成良好的學習氛圍是人才培養的助推器。在采訪中,記者發現,多數出版機構都有自己的培訓體系,入職培訓、導師制、繼續教育、定期或不定期的相關講座等,給予出版新人及渴望在出版這條路上走得更遠的員工充分的學習機會。與此同時,形成良好的學習氛圍也是多位采訪對象普遍提及的要點。這一方面需要出版機構充分認識自身經營發展中的各項問題,有針對性地向對標企業學習;另一方面也需要出版機構的高層領導以身作則,定期開展各種形式的培訓、學習或交流會。

  安徽出版集團在接下來的人才培養工作中,將“加強宣傳引導,形成良好的學習氛圍和風氣”列為首要規劃。安徽出版集團黨委組織部、人力資源部副部長王筱文表示:“在下一步的工作中要進一步加強學習宣傳,利用網站、例會等多種形式,在集團上下營造學習氛圍,提高干部參加培訓的積極性,增強全體干部在工作中學習的意識,努力培育學習型企業文化。”

  人才培養過程其實是人才與企業共同成長進步的過程,鼓勵員工與企業共同發展有助于增強員工的歸屬感和企業的凝聚力。出版機構要時刻關心員工的個人職業發展目標,最大限度發揮員工工作的創造性和積極性,為員工提供更為廣闊的發展空間。同時,將員工的發展目標與企業發展目標有機結合成為一個整體,將企業的發展與完善的人才培養體系相結合,形成“雙軌式滾動上升機制”。

  習近平總書記曾在《在全國組織工作會議上的講話》(2013年6月28日)中指出:“我們要樹立強烈的人才意識,尋覓人才求賢若渴,發現人才如獲至寶,舉薦人才不拘一格,使用人才各盡其能。”這一點,對于出版業也同樣適用。